„Am Ende des Tages stellen immer noch Menschen Menschen ein“: Einblicke in die Zukunft der Nahrungs- und Genussmittelwirtschaft Teil 2
Nahrungs- und GenussmittelwirtschaftNew Work in der Lebensmittelindustrie
Die abstrakte Zukunft greifbar machen, um diese aktiv gestalten zu können: Darum geht es, wenn Unternehmen Pläne für das Arbeiten von Morgen entwickeln. Jörn Eggemann von der DMK Group und Christopher Hawkings von der Allos Hofmanufaktur haben mit Sven Hermann im Rahmen des New Work Co-Creation Lab für die Nahrungs- und Genussmittelwirtschaft (PDF) darüber gesprochen, wie ihre Unternehmen die großen Zukunftsthemen Innovation, Nachhaltigkeit und Digitalisierung angehen und auf welche Future Skills es dabei ankommt.
Herr Eggemann, Herr Hawkings, eingangs die Frage an Sie Beide: Wie beschäftigen Sie sich grundsätzlich mit der Zukunft in Ihren Unternehmen? Vielleicht mögen Sie starten Herr Eggemann und uns einen kleinen Einblick geben, wie das bei DMK aussieht.
Jörn Eggemann: Bei Zukunft denkt man natürlich gleich an innovative Produkte und gesellschaftliche Trends. Um hier am Puls der Zeit zu sein, nutzen wir bei DMK z.B. einen Softwarebasierten Hub, in dem unsere Trendscouts weltweit interessante Ideen, Produkte oder Trends dokumentieren. Das hilft uns, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Aber auch in meinem Fachgebiet, dem Personalwesen, spürt man einen Aufbruch in Richtung Zukunft. Denn bereits vor der Corona-Pandemie prägte der Begriff „New Work“ die Debatten rund um Modelle für ein zukunftsfähiges Arbeiten. Kollaboration, flexible Arbeitszeitmodelle, oder Förderung von Selbstbestimmung im Arbeitsleben, wurden als wesentliche Faktoren für die Arbeit der Zukunft und als wichtiges Mittel im Wettbewerb um Talente angesehen.
Deshalb haben wir in der DMK Group bereits im Jahr 2019 mit der „Vision 2030“ ein neues Leitbild formuliert, das für den Konzern richtungsweisend ist: Verbraucher in allen Lebensphasen zu begleiten. Im Rahmen unseres Transformationsprozess wurden damals bereits eine Reihe von Maßnahmen identifiziert, um die Basis für ein agiles und zeitgemäßes Arbeiten zu schaffen. Corona war hier in gewisser Weise ein Katalysator und hat den bereits angestoßenen Veränderungsprozess enorm beschleunigt. Mit diesem Rückenwind ist dann auch unser Modell zum hybriden Arbeiten für Mitarbeiter: innen mit Verwaltungstätigkeiten entstanden.
Was ist das Besondere an Ihrem neuen Arbeitsmodell?
Jörn Eggemann: Die Basis für die Arbeit in der DMK Group bietet künftig eine Betriebsvereinbarung, die vier Arbeitsmodelle vorsieht:
Der Mitarbeiter arbeitet ausschließlich im Homeoffice
Der Mitarbeiter arbeitet überwiegend von flexiblen Arbeitsorten aus.
Der Mitarbeiter arbeitet überwiegend im Büro
Der Mitarbeiter arbeitet ausschließlich im Büro
Das Besondere an dieser Betriebsvereinbarung ist, dass sie sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen ein großes Maß an Flexibilität bietet. Denn statt eine starre Form zu schaffen, die für jeden Mitarbeiter gilt, haben wir nur einen Zielzustand für das Unternehmen definiert. Welches Modell am Ende zutrifft, wird zwischen Mitarbeiter und direkter Führungskraft vereinbart und richtet sich damit nach den individuellen Bedürfnissen eines jeden Einzelnen und nach den Anforderungen an den jeweiligen Job.
Herr Hawkings, wie sieht das Thema Zukunft bei Ihnen aus? Wie beschäftigen Sie sich bei Allos damit?
Christopher Hawkings: Wir haben jetzt leider keinen Hub, aber was wir machen ist, dass wir natürlich mit Forschungsmitteln und Agenturen arbeiten. Letztlich sind wir aber Teil der Unternehmensgruppe. In der gibt es den Austausch fachlicher Natur und den Strategieplan. Das ist jetzt kein Papiertiger, sondern ein Drei- bis Fünf-Jahresplan. Der sieht dann vor, in welchen Kategorien wir uns weiterentwickeln wollen. Wir haben einiges vor. Um das zu erreichen, arbeiten wir mit Agenturen zusammen, die den Follow-Up Consumer Ansatz haben. Vor fünf Jahren haben wir das Unternehmen so umgestellt, dass wir ganzheitlich nachfrageorientiert denken und handeln. Ansonsten ist das ein Thema, das auch auf den Führungskräfteveranstaltungen geteilt wird, das heißt, wenn wir tolle Pläne haben im Marketing/Sales, dann wird das in den Führungskräfteforen geteilt. Wir versuchen dann die Kompetenzen, die wir aus der Produktion und Forschung haben, zusammenzutragen und so gute Perspektiven für die nächsten drei bis fünf Jahre zu schaffen.
Wie sehen Sie die Veränderung von Kundenwünschen in der Nahrungs- und Produktmittelwirtschaft im Allgemeinen?
Christopher Hawkings: Das ist schon krass. Wir stehen ja mit Bio-Lebensmitteln immer ein bisschen auf dem Prüfstand und mussten schon immer unsere Kredibilität beweisen. Mittlerweile sieht man die Veränderung bei Bio-Konsumenten, dass mehr Sexyness auf die Verpackung darf. Es auch Spaß machen darf, das Produkt zu genießen. Bestes Beispiel ist eigentlich, dass wir früher lange Jahre Geld verdient haben mit Hefe in der Dose. Heute ist die Dose sowas von in die Jahre gekommen ist, die möchte keiner mehr haben und auch Hefepasteten sind ein Nischenprodukt. Durch den Wandel der Konsument:innen, die Veränderungen vorantreiben, haben wir tatsächlich auch neue Produkte geschaffen.
Herr Eggemann wie ist das bei Ihnen? Welche neuen Kundenwünsche legen Sie für Ihre Zukunftsarbeit zu Grunde?
Jörn Eggemann: Wir sehen immer mehr gesundheits- und nachhaltigkeitsbewusste Konsumenten. Insbesondere bei den jungen Zielgruppen stehen Genuss, Abwechslung, Gesundheit und Nachhaltigkeit im Fokus. Darauf stellen wir uns ein. Es geht dabei aber nicht nur um Kundenwünsche, für uns sind diese Themen auch im Fokus, wenn es darum geht junge Nachwuchskräfte für unser Unternehmen zu gewinnen. Auch hier gilt es, als Unternehmen authentisch zu sein und sie bei diesen Themen abzuholen.
Wie sieht das bei Ihnen im Hinblick auf die Zukunftsthemen Digitalisierung, Nachhaltigkeit, flexible Arbeitsformen, also auf die ganze Gestaltung der Arbeit von Morgen aus?
Jörn Eggemann: Wie schon beschrieben, ist der „New Work“-Gedanke für uns nicht neu und unser hybrides Arbeitsmodell überträgt die aus Corona gesammelten Erfahrungen jetzt in die Zukunft. Die aktuelle Planung unserer neuen „Heimat“ in Bremen basiert auch auf dem Konzept von New Work, indem wir den sich wandelnden Anforderungen an modernes Arbeiten Rechnung tragen. Beispielsweise wird die Raumaufteilung dort besser und flexibler auf neue Formen der Zusammenarbeit ausgerichtet sein. In der modernen Arbeitswelt, in der Mitarbeiter immer häufiger von unterwegs oder von zuhause aus arbeiten, nimmt die Bedeutung des festen Arbeitsplatzes ab. Das Büro wandelt sich zu einem Ankerpunkt für Infrastruktur, Austausch und Sozialkontakte. In unserer neuen Zentrale wollen wir perfekte Rahmenbedingungen dafür schaffen - mit moderner Technik und Räumlichkeiten, die einerseits Gespräch, Begegnung und Vernetzung zulassen und andererseits Rückzug und Konzentration ermöglichen.
Auf Basis dieses Veränderungsprozesses werden im nächsten Schritt weitere Projekte entwickelt, die das Thema „New Work“ innerhalb der DMK Group noch mehr adressieren. Zwar war das veränderte Arbeiten in der Verwaltung der erste und naheliegende Schritt. Wir wollen an dieser Stelle aber nicht aufhören, sondern befinden uns aktuell bereits in der Planung, um auch unseren Mitarbeitern in der Produktion mehr Flexibilität zu bieten.
Herr Hawkings wie sieht es mit dem Thema ethisches Handeln bei Ihnen aus, was in ihrem Produkt, aber auch in alldem, wie Sie sich nach außen zeigen, verankert ist. Ethisches, verantwortungsvolles Handeln - ist das letztlich eher ein Innovationstreiber oder eher eine Bremse?
Christoper Hawkings: Da bin ich auf jeden Fall bei Treiber. Der Wandel am Markt bringt solche Innovationen, wie den Weg von der Dose zum Glas, oder das bewusste Essen. Mir fällt es eher schwer, die als Bremse zu sehen. Was hierzu ganz spannend ist: Wir haben gerade die Firma LittleLunch dazu geholt. Die sind ganz nah an ihren Konsument:innen durch ihre Online-Kanäle und bekommen viel mehr Feedback als wir. Wir kriegen natürlich auch Marktforschungsdaten und machen unsere Panels, aber wenn man so einen Online-Kanal hat und seine Verbraucher:innen da direkt erreicht, bekommt man viele Ideen was alles möglich ist in bestimmten Kategorien.
Warum ist es so wichtig sich ein langfristiges Bild von der Zukunft zu machen?
Jörn Eggemann: Aus meiner Sicht, muss man als Unternehmen eine Vorstellung davon haben, wie man in der Zukunft aufgestellt sein will. Das hat auch einen großen Strahleffekt auf die Mitarbeiter:innen im Unternehmen – denn Menschen brauchen Ziele, auf die sie hinarbeiten können. So ist die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen auch leichter. Auch im Wettbewerb um Nachwuchskräfte sind Weitsicht, Offenheit und Veränderungsbereitschaft für ein Unternehmen essentiell um da nicht ins Hintertreffen zu gelangen.
Herr Hawkings wie ist das bei Ihnen, gerade bezogen auf den Punkt digitale Führung. Haben Sie eine Vorstellung davon, wie digitale Führung in der Zukunft aussehen wird?
Christoper Hawkings: Wir haben bei der Umstellung auf virtuelles Arbeiten gerade den Führungskräften versucht nahe zu legen: Checkt bei euren Mitarbeitern ein, macht den Kaffeeklatsch, oder das Teetreffen einfach mal digital, damit die sozialen Momente nicht verloren gehen. Das macht der ein oder andere richtig gut, aber nicht jedem liegt das Thema so nahe und er oder sie findet auch die Zeit dafür. Wir stecken viel in Meetings, die dann von Stunde auf Stunde getaktet sind. Da versuchen wir momentan einen Pflock einzuschlagen und zu sagen, lasst die Meetings doch mal 10 Minuten früher enden. Viele Führungskräfte unterschätzen, dass die Mitarbeiter gestreichelt werden müssen. Gerade die mit einer negativen Einstellung zum Thema Zukunft.
Wagen wir mal einen Blick auf die Zukunft der Personalauswahl: Wie stark gehen Sie davon aus, dass sich der Auswahlprozess mehr automatisieren wird? Dass dann eine KI sagt guck mal hier, der oder die sind genau die richtigen Kolleg:innen.
Christoper Hawkings: Teils, Teils. Für ein kleines Unternehmen mit 200 Mitarbeitern in Deutschland sind wir da schon relativ gut aufgestellt. Wir nutzen viel Xing und dort verschiedene Recruitingmodule und -tools und werden sicherlich auch zukünftig noch moderner rangehen. Nicht nur aus Diversity und Inclusion Gründen wollen wir auf mehr Neutralität setzen. Wir wollen versuchen die Lebensläufe wirklich skill-basiert zu scannen. Am Ende des Tages stellen aber auch dann immer noch Menschen Menschen ein, da wird die künstliche Intelligenz dann nicht der entscheidende Faktor sein.
Herr Eggemann, wie ist das bei Ihnen? In zehn Jahren, stellen da bei DMK noch Menschen ein, oder andersherum? Wie ist Ihre Perspektive?
Jörn Eggemann: Im Rahmen unserer Vision 2030 stellen wir uns auch auf die Anforderungen einer „neuen Generation“ ein, für die herkömmliche Anreize wie z.B. Gehaltserhöhungen oder ein Firmenwagen längst nicht mehr im Fokus stehen. Für sie sind neben dem Spaß an der Arbeit das WIR-Gefühl und die Bedeutung der eigenen Arbeit wichtig - sie wollen einen Beitrag leisten. Daher spielen für uns Wertschätzung und ein Austausch auf Augenhöhe eine große Rolle. Diesen Ansatz haben wir auch in Bezug auf das Thema Ausbildung adaptiert. Schon heute bewerben sich Unternehmen eher bei den Bewerbern – denn qualifizierte Fachkräfte sind über alle Bereiche hinweg schwer zu finden. Sie haben sozusagen häufig die freie Wahl, für welches Unternehmen sie sich entscheiden - und wir wollen da natürlich gerne zu ihrem „Wunschunternehmen“ werden.
Nochmal weiter zum Thema Future Skills: Wie begegnen Sie dem bei DMK?
Jörn Eggemann: In einer immer digitaler werdenden Arbeitswelt ist es für uns enorm wichtig, die Mitarbeiter:innen damit nicht alleine zu lassen, sondern sie wo nötig in diesem Veränderungsprozess zu unterstützen – gerade diejenigen, die keine Digital Natives sind. Auch digitales Führen ohne täglichen persönlichen Kontakt, fällt manchmal schwer. Hier brauchte es Tools, die wir den Führungskräften an die Hand geben können. Neben eigenen Schulungen und Trainings haben wir dabei z.B. mit der Plattform „GoodHabitz“ bereits sehr gute Erfahrungen gemacht. Ein weiterer Punkt, der immer wichtiger werden wird, ist das Thema Weiterentwicklung bzw. Karriereplanung. Auch hier braucht es aufgeschlossene Mitarbeiter, die sich in einer schnelllebigen Welt auf andere bzw. neue Tätigkeiten einstellen können und wollen. Begriffe wie Job Rotation oder Job Sharing sind nur zwei Modelle, die wir auch bei uns in den Blick nehmen.
Herr Hawkings, nochmal die Frage an Sie, welche Future Skills erachten Sie als wichtig und wie gucken Sie im Bewerbungsprozess danach?
Christoper Hawkings: Die digitale Fitness steht natürlich auch bei uns ganz vorne. Aber nochmal einen Schritt zurück: Bei uns ist es auch ganz allgemein die Lern- und Veränderungsbereitschaft, die wir vermitteln müssen. Die Bereitschaft, sich intrinsisch motiviert ein Online-Training anzutun, ist noch nicht da. Wenn wir jetzt über Online-Training sprechen, oder andere Online-Academies die wir einführen, ist das alles schön und gut, aber die Lernkultur ist noch gar nicht da. Bei allen Neueinstellungen achten wir also darauf, dass die neuen Kollegen gerade beim Thema Lernen auch die notwendige Bereitschaft mitbringen. Ansonsten geht es bei uns darum Stärken zu stärken und Verbindungen zu vertiefen. Schwerpunkt liegt also eher auf den persönlichen Kompetenzen wie emotionaler Intelligenz, die gerade beim Thema digitales Führen wichtig ist. Aber mal weg vom Digitalen - ich glaube, es müssen nicht alles digitale Fähigkeiten sein. Ich glaube auch, dass Kreativität, Adaptionsfähigkeit und unternehmerisches Denken wichtige Fähigkeiten sind, die in der Zukunft bei den Online-Angeboten nicht verloren gehen dürfen.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
Eine gemeinsame Plattform zum branchenspezifischen Austausch und zur Vernetzung zwischen Unternehmen und Weiterentwicklung und Sicherung hochqualifizierter Fachkräfte zu entwickeln – das ist das Ziel des geplanten Food Competence Centers, das beim Co-Creation Lab mit Branchenvertreter:innen der Nahrungs- und Genussmittelwirtschaft gemeinsam erarbeitet und diskutiert wurde. Das New Work Co-Creation Lab ist ein Angebot der Bremer Senatorin für Wirtschaft, Arbeit und Europa und wird in Zusammenarbeit mit der WFB und dem Mittelstand 4.0 Kompetenzzentrum sowie Sven Hermann von ProLog innovation durchgeführt.
Zu den Ergebnissen des 1. New Work Co-Creation Labs
Das Gespräch mit Jörn Eggeman und Christopher Hawkings, das im Rahmen des zweiten Co-Creation Labs zum Thema „Zukunftsgestaltung und Future Skills“ am 27.01.2021 stattfand, führte Sven Hermann.
Über Christopher Hawkings:
Christopher Hawkings hat langjährige Erfahrung im Bereich Human Ressources und Controlling. Zu seinen Stationen in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie bisher gehörten Melitta und Mars. Aktuell arbeitet er als Human Ressources Manager bei der Allos Hofmanufaktur.
Über Jörn Eggemann:
Jörn Eggemann arbeitet bereits seit 2008 im Personalwesen, davon seit knapp 6 Jahren für die DMK Deutsche Milchkontor GmbH. Seit 2020 ist er dort in leitender Verantwortlichkeit für Führung- und Personalentwicklung tätig.
Erfolgsgeschichten
Die Bremerin Marita Jünemann-Sinden liefert Menschen mit deutschen Wurzeln im Ausland ein Stück Heimat ¬– mit Rezepten aus der deutschen Küche. Ob Käsekuchen, Fleischsalat oder Spargelcremesuppe, auf ihrer Internetseite „My Dinner“ hat die Bloggerin bereits mehr als 200 typische Gerichte in englischer Sprache veröffentlicht. Auch Bremer Spezialitäten sind darunter.
in die KücheBauen ist mehr und mehr zu einem Hindernis-Parcours geworden. Material- und Personalkosten steigen, bau- und umwelttechnische Auflagen nehmen zu. Gleichzeitig sollen zunehmend kompliziertere Projekte möglichst immer schneller realisiert werden. NEVARIS in Bremen bietet der Branche Softwarelösungen, um die Probleme in den Griff zu bekommen.
Mehr erfahrenBremen rangiert, gemessen am Bruttoinlandsprodukt, unter den 10 größten deutschen Industriestandorten. Ob es um Flugzeuge und Satelliten, Nahrungsmittel, Automobile, Schiffe, Logistik oder die Stahlerzeugung geht - Bremer Industrie hat seit jeher einen hohen Stellenwert.
Bremen als Industriestandort